“创业是需要天赋的，需要具备创业基因。”

“对于企业来说，数字化转型，严格来说并不是一个战略破局，而是一个基础设施。”

【资料图】

“想让自身价值变得稀缺，办法就是在你专注的领域中不断持续的学习。”

——刘启明《战略7力》译者、非对称战略精研社创始人、凯诺斯管理咨询有限公司董事长

#共读箴言#内容精编自6月14日「钛空时间｜共读时刻」直播栏目

点击观看直播完整视频回放，以下为直播实录精编处理版本：

对此刘启明老师分析了几个概念：

第一个概念是创业者画像，有一种人就是天生的创业者，比如父母或者家族里有过做生意经验的，一般这类人即使打工也不会超过两年，那这类人就可能是一个天生的创业者，创业成功率也会相对高。

还有一种就是在某个企业里边工作很长时间，然后成为这个企业的高层了，已经做到一个天花板级别了，那这类人创业也相对来说成功概率会更高。

第二个概念是关键，把握最佳入场时机，错过好的入场时间，总是别人做什么去跟风做什么是很难成功的。

刘老师还强调整个创业初期需要三个要素：

第一个是人，创业者得是对的，实际上就是需要有创业者基因的人。

第二个是正确的战略破局，必须要解决一个痛点，基于痛点给出一个解决方案，因为创业就等于创新。

第三个是资源，不管是团队资源、金钱资源、或者是经验等等，需要有一定的资源。

刘启明老师认为，创业初期需要具备两种核心力量：

1、反定位，一个好的、新的商业模式。

2、垄断性资源，创业团队得有核心资源。

这两种力量必须得同时达到，缺一不可。创业并不是想出一个好的主意就可以的，如果资源不太匹配那也会非常困难，这就是刘老师为什么不太鼓励一个大学生刚毕业就创业的原因。刘启明老师认为，在企业整个发展过程中，不同时期对应的战略力量也会不同。

创业期：反定位力量、垄断性资源

增长期：规模经济、网络效应、转换成本

成熟期：品牌效应、流程优势

在增长期，第一点是所谓的规模经济，就是随着规模扩大，产品和服务的成本会自动的下降。

刘老师举例，海诺水泥，它之所以可以做到行业头部，且利润一直高的原因，是因为它形成了最大的规模，水泥厂就建矿山上，它可能在几十年前以极低的价格拿下，所以它生产水泥的成本就比后来的所有的新的小的水泥厂低，那这些小的新的厂家就很难维持，因为成本非常高。

第二点是网络效应，而网络效应大概有三种：

第一种是直接的网络效应，网络效应就是新的越用户越多，老的用户的价值就越多。

第二种是间接网络效应，刘老师举例，就是用户越多，就会有越好的开发商愿意加入，开发商 越多，用户就越多，从而形成正向反馈。

第三种平台网络效应，就是用户越多，商家越多，商家越多，用户也就更多，所以一旦形成网络效应，后边的第二名、第三名企业就进不来了，所有的资源就向这个企业平台去齐聚。

刘老师强调，网络效应实际上是战略7力里边最重要的一力。

第三是转化成本，平衡增加品牌业务利润而付出的花费。

所以一个企业在增长期，要不就是形成规模经济，要不就是有网络效应，或者转化成本，所以打造品牌大家不能着急，它是有滞后效应的。

刘老师认为，企业的成熟期其实就两个力量，一个是品牌效应，一个是流程优势。

流程优势类似于丰田这样的企业，它是经过数十年的积累的，品牌优势也是通过长期沉淀而形成的。

所以战略7力实际上是在企业的不同的阶段，它是不一样的，且针对不同的行业，它的运用也可能不一样。

所以这七个力量实际上需要针对企业不同的发展阶段、不同的行业来进行配置。

刘启明老师认为好战略的标志有两个。

第一个是企业“护城河”，企业能够持续的获得比行业平均值更高的利润，它的利润率和投资回报率都要比行业平均值高。

第二个是公司要值钱，当公司上市以后，市值要提升，一个企业估值高的背后是拥有自由的现金流。

所以好战略总结来看，就两个标志，一个是拥有企业“护城河”，让别的企业没有办法与自己竞争，就能保持一直高水平的回报。第二个就是创造持续的自由现金流，让企业的估值越来越高。

刘启明老师认为所谓“破局”有三种方式：

·“出海”寻求新的增量市场

·提高产业集中度

·品牌创新

比较厉害的企业它通过国际化来拉升增量市场。也就是“出海”走向全球，等于把面对中国市场的存量放在了全球市场上，变成了增量。这样就一直都会有增量，因为是在以全球为市场来去做规划的，但是大部分企业做不到这点，这种方式更适用于顶级公司。

如果基于国内市场，没有增量，只有存量，有基本两种模式来应对。一种模式适合在行业中比较大的企业，还有一种是适合在行业中比较小的企业。

如果是大规模企业，可以让企业的集中度越来越高。对此刘老师举了个例子：“比如中国的白酒市场，存量每年都在下降。但是高端白酒这个头部的品牌却越做越大。比如茅台、五粮液等等，也就是说市场份额虽然变小了，但是集中度变高了，行业前几位的品牌，原来可能市场份额占 5%— 10%，但是它未来可能加起来会占到60%。”这个时候哪怕存量在缩小，但是由于头部不断的去集中，市场份额依旧很大。

那小规模企业面对市场份额变小，唯一的办法就依靠创新，刘老师同样举例解释，比如舍得这个品牌，这几年在一个存量市场里面，但是增量却很高，原因是它的定位，它提出一个概念叫“老酒”。原本酒是按香型来划分的。但是舍得酒业重新划分了，它把酒划分为“老酒”和不是“老酒”，所以品牌定位成“老酒”以后，围绕着“老酒”这个品牌定位不断的传播。当白酒市场在缩小，并且它也不是头部的企业，但它的增长效率依旧也非常好。

刘启明老师解释，“反定位”它的一个初衷就是当一个新进入者或者一个创业者。如果现有的竞争对手能够做出反击，那其实就意味着这个创新失败了。所以“反定位”就是一定要干一件事，让这个行业的其他企业放弃与之博弈。

这个概念和传统的“博弈论”相反，“博弈论”就是互相竞争，然后看谁出妙招，反定位是不竞争，放弃竞争。

“反定位”可以分为两种：

第一种就是在品牌定位上跟行业龙头相反，“反定位”不是要比谁做得更好，而是定位相反。它最大的好处就是，后进入者依靠这个定位跟行业龙头之间构成了一种无法博弈的关系。

第二种就是制定相反的商业模式，和行业中的其他企业完全不同的盈利模式。

通过这两种方式，达成自己的行业规模。

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